Đào tạo và áp dụng KPI trong doanh nghiệp

Ngoài kiến thức trong giáo trình đào tạo phải thật sát với thực tế “ không đào tạo trên tài liệu cũ “ thì việc đưa nhân viên vào một môi trường được trải nghiệm khách hàng nhiều nhất có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.

Việc áp dụng đúng và tạo được hiệu quả trong KPI cũng là yếu tố cốt lõi để đánh giá mỗi nhân viên, mỗi đội theo những tiêu chuẩn khách quan.Đánh dấu việc họ có tới được mục tiêu cam kết của họ không ? Hoặc tới được bao nhiêu % ?

Về lý thuyết thì rất chuyên nghiệp nhưng 80% các doanh nghiệp không thể áp dụng tốt thậm chí gây phản cảm khi đưa KPI vào.

Có rất nhiều lí do…Tổng cầu kém,hàng hóa ít hoặc giá cao khó bán. Truyền thông chưa tới được khách hàng, marketing chưa tạo nên giá trị sản phẩm, Hoặc do sale chưa làm tốt vv …

Khi KPI ko đạt, các bộ phận truyền thông, marketing, sale… sẽ đổ thừa cho nhau.

Chấm KPI thường là 1 người chấm và chấn cho cả phòng ban phải Tổng giám đốc, chấm cho từng nhân viên phải là TPKD. Nhưng nếu người điều hành không có cái nhìn thực tế để nhận định tổng cầu.

Không hiểu chính xác về chất lượng từng phòng ban để phân định gianh giới tốt hay chưa tốt của họ. TPKD không có những con số chuẩn để làm căn cứ chấm cho các đầu mục công việc của từng nhân viên. Thì áp dụng KPI chỉ thêm ức chế vì không có tính công bằng.

TỔNG CẦU là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành bại. Nếu tổng cầu không tốt mà tiếp tục ép đẩy mạnh marketing thiết chặt quản lý, đưa ra báo cáo ngày chi tiết, giám sát chặt chẽ tưởng rằng sẽ thay đổi nhưng cũng không cải thiện được doanh thu còn làm nhân viên thêm bất mãn.

Ví dụ một dự án có 1000 sản phẩm nhưng tới 1000 sale bán trong khi đó mỗi tháng chỉ có khoảng 50 khách mua thì chứng tỏ tổng cầu rất kém và sức nóng cạnh tranh quá cao, chia trung bình mỗi sale vài tháng nửa năm mới bán được 1 sản phẩm.

Không thể có được dữ liệu chính xác để nhận định việc đầu tư bao nhiêu cho marketing và thu về được bao nhiêu giao dịch ?

Tất cả đều làm trong sự thụ động và bán được cũng vì may mắn gặp đúng khách.

Phải lựa chọn củng cố nguồn hàng ưu thế, nơi có tổng cầu tốt, sức nóng cạnh tranh không quá cao. Để từng nhân viên từng phòng ban có thể đưa ra được một mục tiêu khả thi và lên kế hoạch thực hiện. Làm tốt chỗ nào tối ưu chỗ đó, chưa tốt phải tìm nguyên nhân giải pháp khắc phục.

Rất nhiều nơi đã không còn tính được tỉ lệ chuyển đổi trong các đầu mục công việc.

Ví dụ như chi phí marketing giao động khoảng bao nhiêu % so với doanh thu mang về ?

Chi phí cho mỗi 1 khách hàng phát sinh là bao nhiêu ?

Bao nhiêu khách tiếp cận thì gặp được 1 khách ?

Gặp bao nhiêu khách sẽ có được 1 khách nét ?

Bao nhiêu khách nét thì chốt được 1 khách ?…vv

Chỉ cần đo được, có được con số tương đối thì đồng nghĩa cả nhân viên và cấp trên đều biết được vấn đề nằm ở đâu.

Nếu không có 1 con số tương đối chuẩn để làm thước đo thì không thể chấm KPI, nơi nào vẫn đưa KPI vào chỉ để cho có, nhìn thì có vẻ chuyên nghiệp chứ thực chất là thừa.

Tóm lại phải chọn được một thị trường có tổng cầu tốt, cạnh tranh thấp, sản phẩm ưu thế.

Hiểu rõ từng bộ phận phòng ban, hiểu được nguồn lực từng nhân sự để đặt lên mục tiêu cho họ. Chia gianh giới tốt hay chưa tốt của họ mà quản trị. Tránh phòng này đổ lỗi phòng kia, nhân viên đổ lỗi cho công ty…

CEO Nguyễn Đại Phúc